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中国铝业贵州分公司2013年运营转型收益1.5亿元

【铝道】 从粗放管理向精益管理转变；从经验管理向科学管理转变，进而再向现代管理转变；从靠大量花钱投入解决问题，向更多的依靠劳动者素质提高和知识的运用来解决生产现场问题 。这是2013年中国铝业贵州分公司运营转型实现的三个转变，通过这样的转变，运营转型成为该企业控亏保生存、脱困求发展的重要抓手，由于领导重视到位、激励措施到位、全员行动到位，该公司全年实现运营转型收益1.5亿余元，6项成果入选中国铝业较佳实践案例。

以前不关心运营转型的员工现在开始关心起来，没有项目的单位忙着积极申报项目PS激光头，关键是和收入挂了钩。 这是贵州分公司生产运行部经理、运营转型办公室主任候云对运营转型在该公司取得实效并进一步发酵的解释。一个好的绩效考核体系是员工积极性和创造性的动力源泉，贵州分公司按照项目分等级配置奖励资金， 让搞运营转型的员工收入增加，项目收益更好的收入更多 ，实实在在的 甜头 让运营转型赢得了 好口碑 。

候云对介绍说，贵州分公司2013年主要关注关键业绩指标，以项目形式推进运营转型，制定了TIPS计划，围绕6个改善方向、33个改善措施、138个具体活动，明确时间节点，到人，同时跟冷轧钢管进监督考核，每天召开晚例会，每一阶段召开运营转型汇报会，对活动进度展开分析对话，有计划、有跟踪落实。同时，建立内训体系、培养内训师，分层级展开培训。

结算的时候以质论价，质量好价格高，质量差价格就低，这是没有商量余地的。 矿山公司经理赵坤向道出了矿山公司面临的 铁律 。而实际情况却是高品位通用充电器矿石资源储量少，采掘现场难以有效管控，对完成年度任务目标造成极大挑战。面对这个困难，矿山公司把提高矿石质量作为一个运营转型项目，从全价值流的高度梳理整个业务系统，及时找出 症结 所在，加强采矿、配矿环节的科学管理，确保了稳定的高质量矿石供给，贡献了3000余万元的收益，该项目还入选了2013年度中国铝业较佳实践案例。

赵坤认为，开展运营转型较大的变化是员工的理念得到深刻洗礼， 以前是推着员工干，现在是员工主动找活干 。正是在作为价值创造者的员工主动参与下，作为中国铝业矿山管理提升专项工作试点的矿山分公司成为了运营转型的佼佼者，占据了中国铝业贵州分公司2013年度运营转型收益的 半壁江山 。

性能稳定氧化铝厂仅仅围绕降低蒸汽消耗这个关热熔胶机键指标，大胆改革实现多年的烧结法工艺流程，取消了碳分工艺，采用拜耳法的低碳酸钠熟料溶出技术，使生产工艺更加优化，高效槽结疤、积泥现象明显减少，不仅从设备清理工作中抢回更多时间用于生产，而且大大提高了蒸发器的效率，每月降低26000吨的蒸汽消耗。 这在以前是难以想象的，但却在实施运营转型项目后得到了实实在在的体现。 氧化铝厂运营转型骨干对兴奋地说。

开展运营转型，企业要整体一盘棋。党群系统要如何融入这个中心？该公司党群系统在 加3． 额定负荷： 1N 5N 10N 20N 50N 100N 200N 500N 1000N 2000N（可配多只）油鼓劲 上动起了心思，贵铝电视台主动走入基层，生动形象地展现运营转型让一线发生的转变，推出了5期电视专访。该公司党委工作部组织开展 我谈运营转型、我谈改革发展 演讲比赛，及时展示了运营转型带来的成效和变化。据介绍，围绕运营转增长到2013年的8830万吨型理念能力建设，该公司党群系统共开展8个专项活动，采用员工喜闻乐见的形式为运营转型 铺路搭桥 。